이번 포스팅에서 다룰 내용은 바로 google의 성과관리 방법 중 하나인 OKR입니다. ORK은 Objectives and Key Result의 약자로 폐쇄적으로 운용되는 기존 성과측정과는 별개로 자주, 그리고 동료의 평가를 중심으로 매우 공개적으로 이루어지는 특성이 있습니다. 이러한 OKR의 도입은 의료기관의 경영환경에 대한 유연한 대응을 가능하게도, 그리고 개인의 목표에 대한 공감대 형성에도 많은 도움을 주게 됩니다.
목차
OKR은 1970년대 그 개념이 처음 도입되었습니다.
KR은 앤디 그로브(andy grove)라는 인물에 의해 처음 제안되었습니다. 헝가리 출신의 그로브는 태어난 뒤 미국으로 이민을 갔고, 인텔(intel)이라는 회사의 창립멤버로 활동하게 됩니다. 그로브는 1996년 자신의 책인 "Only the Paranoid Survive"라는 책에서 자신의 경영 철학과 Objecivies and Key Result 즉 OKR이라는 개념을 처음 소개 했습니다.
사실 OKR은 인텔(Intel)에서 처음 생겨나게 되었는데, 높은 기술적인 요구와 혁신적인 환경에서 일하는 조직적인 방식을 돕고자 개발하게 되었고, 이를 통해 기업의 목표를 달성하고 성장시키는데 도움이 될 수 있는 강력한 도구로 자리 잡게 되었습니다.
본격적으로 OKR이 알려진 것은, 바로 글로벌 기업 Google에서부터 입니다. 구글의 경영 진인 존 도레버(John Doerr)라는 임원에 의해 그로브의 OKR을 Google에 도입하게 되었고, 구글이 이를 활용하면서부터 급성장하게 되었습니다. 이러한 google의 성공사례는 전 세계 기업들이 OKR을 도입하게 되는데 큰 역할을 수행하게 됩니다.
ORK의 Key Point는 바로 목표(Objectives)입니다.
약어에서도 알 수 있듯 OKR은 Objectives and Key Result입니다. Objectives는 목표라는 뜻을 가지고 있습니다. 목표는 최종적으로 얻고자 하는 것으로 해석할 수 있습니다.
중요한 것은 바로 목표는 최종적이라는 것이 장기적이거나 추상적일 수 있다는 것입니다. OKR에서 말하는 목표설정은 사실 추상적인 것보다는 장기적인 시선으로 바라보는 것이 중요하다 할 수 있습니다.
우리가 근무하는 병원의 경우에는 그 목표가 더욱 장기적일 수밖에 없습니다. 왜냐하면 기업이나 병원의 존재의 이유는 우리가 지속가능할 수 있도록 하기 위해 무엇을 해야 하는지가 중요하기 때문입니다.
그래서 다소 추상적일 수 있지만, 이러한 목표를 잃지 않는 것이 대단히 중요하게 작용합니다.
이러한 병원의 목표는 미션과 비전이 명확한 것에서 찾을 수 있어야 하고, 모든 종사자들 또한 그 목표에 부합하는 개인의 목표들을 관리해야 합니다.
이러한 부분에서 OKR은 목표관리에 있어 Key Result라는 단계적인 목표들을 관리해야 한다고 이야기합니다.
이러한 체계는 곧 우리 병원을 구성하는 구성원들 사이에서 명확히 나아갈 방향을 제시하게 되고, 나침반이 됩니다.
OKR을 관리하기 위한 Key Point 4가지
앞서 설명드린 것처럼 OKR이 아무리 좋다 하여도 기본적으로 준비되어있어야 하는 사항들이 4가지 있습니다.
1. 목표라는 것은 우리 병원의 Vision입니다.
- 조직이나 팀의 비전을 명확히 이해하는 것을 통해 OKR이 수립되어야 합니다. 또한 각 구성원들은 수립된 비전을 명확히 이해하고 있어야 합니다.
- 이는 곧 그 비전을 실현시키기 위한 중요한 목표(Objectives)를 설정하는 것에 반드시 필요하기 때문입니다. 이러한 목표들을 설정할 때에는 간결하면서도 도전적이라면 조금 더 좋습니다.
2. Key Results가 정의되어야 합니다.
- 구체적으로 우리가 측정할 항목에 대해 결과 지표를 정의할 수 있어야 하고 반드시 수치로 정량적으로 측정하고 평가할 수 있도록 정의하는 것이 필요합니다.
- 주요 성과지표들은 명확하게 정의되어야 하며, 달성가능한 목표들을 보여줘야 합니다.
- 가령, 추상적이고 정량화되지 못한 데이터들을 취합하는 경우가 있는데 이는 참고사항일 뿐 목표관리에 있어서는 수치적으로 개선되었다 혹은 그렇지 않다는 것을 판단하고 이를 해석할 수 있어야 합니다.
3. 세부적인 관심과 검토 그리고 저성과 지표들의 방향 수정을 필요로 합니다.
- OKR은 그 계획을 측정하고 관리하는 것이기 때문에, 주기적인 검토는 반드시 필요합니다. 정해진 검토기간은 없으나, 통상적으로 분기 별로 관리하기도 합니다. 각 주기가 끝날 때마다 해당 결과드리을 검토하고 목표 및 주요 성과지표들이 잘 진행되고 있는지, 혹은 그렇지 않은지를 확인하게 됩니다.
- 여기에서 중요한 것은 잘 이루어지는 것이 왜 그렇게 되는지 확인하지 않는 오류가 있다는 것입니다. 모든 일에는 이유가 있듯, 성과가 좋은 지표들이 왜 그렇게 성과가 좋았는지, 혹은 성과가 좋지 않은 지표들은 왜 그렇게 성과가 잘 나타나지 않는지를 분석하여 유익한 결과를 도출할 수 있어야 합니다.
- 검토 부분에서는 리더들의 덕목이 중요하니, 저의 블로그 내에 리더들의 역할과 관련된 포스팅을 한 번 읽어보시기를 권합니다.
4. 주기적인 리뷰와 투명성을 필요로 합니다.
- 의료기관은 다른 기관과 기업과는 다른 특징이 있습니다. 바로 의사결정의 폐쇄성입니다. 의료기관의 주요 결정사항들은 통상적으로 의료기관의 설립자인 병원장이나, 참모진에서 결정되고 끝나는 경우가 있습니다.
- 이러한 의사결정은 부하직원들에게는 통보로 다가오게 됩니다. 물론 모든 것을 공유하라는 이야기는 아닙니다만, OKR을 도입하려는 의료기관이 있다면, 부하직원들이 의사결정에서의 권한이나 의견을 제시할 수 없더라도 어떻게 결정이 되고 있는지, 내가 함께 하는 핵심지표들의 그 수준은 어떠한지를 분명히 알려줘야 할 필요가 있습니다.
- 이는 곧 우리 병원이 유연할 수 있게 하는 원동력이 될 것이며, 우리 병원을 구성하는 조직구성원들이 변화하는 환경에 빠르게 적응할 수 있도록 돕는 역할을 수행할 것입니다.
다음 단락에서는 의료기관에서 어떻게 OKR을 활용할 수 있는지에 대해 간단한 예시를 두어 설명하도록 하겠습니다.
OKR의 성공신화 Google의 사례를 두어 의료기관에 적용할 수 있는 Insight를 도출하자!
앞서 설명드린 것처럼 Google은 OKR의 효과를 여실히 경험하였습니다.
google은 OKR의 활용 가이드라인을 7가지로 정하여 활용하고 있습니다. 이 내용을 간단히 알아보겠습니다.
중요한 것은 앞서 설명드린 4가지의 내용이 기본적으로 전제된 상태여야 한다는 것입니다.
1. 목표라는 것은 때론 야심차고 불편할 수 있다(Objectives are ambitious and may feel somewhat uncomfortable).
- 목표를 세우는 것의 기준은 바로 "익숙하지 않은 것으로 인해 불편을 느낄 수 있다"입니다. 사람들은 목표를 설정할 때, "무엇을 해야 하는가?"를 먼저 생각합니다. OKR을 수립할 때에는 "무엇을 할 수 있는가?"처럼 접근방법을 조금 달리해야 합니다.
- OKR은 그래서 "무엇을 해야 하는지?"라는 접근이 아닌 그 목표를 이루기 위해 우리가 "무엇을 할 수 있는지?"에 대해 계획을 세우는 것이 중요합니다. 요약하자면 우리에게 주어진 직무에서 달성해야 하는 성과를 기반으로 그 목표를 잡아야 한다는 것이며 이를 위해서는 나에게 주어진 직무에 대한 이해와 그 성과를 명확히 할 필요가 있다 할 수 있겠습니다.
2. 주요 성과들은 측정이 가능해야 하고, 수치로 표현할 수 있어야 한다( Key results are measurable and should be easy to grade with a number).
- Key Result는 앞서 설명드린 것처럼 정량적인 수치로 표현할 수 있어야 합니다. 모든 것을 숫자로 표현하는 것은 자칫 날카로운 결과로 생각할 수 있습니다. 하지만, OKR에서는 단순히 저성과 혹은 고성과의 기준으로 수치를 활용하는 것이 아닌, 현재 상태의 평가나 판단의 활용도구로만 이용해야 한다는 것입니다.
- 수치로 날카롭게 그 사람이나 조직을 판단하여 저 성과를 내는 것이라고 생각하는 것이 아닌, 수치상으로 낮으니, 이를 도울 수 있는 것에는 무엇이 있을지, 무엇을 더 할 수 있는지를 생각할 수 있어야 합니다.
3. OKR은 투명해야 합니다(OKRs are public so that everyone in the organization can see what others are working on).
- OKR은 적어도 조직 내에서는 모든 사람들이 자신 이외의 다른 사람들이 무엇을 하고 있는지를 확인할 수 있어야 합니다. 이를 투명성(Transparency)이라고도 합니다.
- 투명성이 확보된다면 굳이 평가를 하지 않더라도 동료나 상하계층 간 자연스러운 피드백이 이루어질 수 있습니다. 조금 더 나아가면 서로의 신뢰가 형성될 수 있도록 그 발판을 마련하기도 합니다.
- 중요한 것은 Zero-sum 게임이 아닌, 조직 구성원들 사이에서 서로에 대한 관심을 통해 목표한 바를 이룰 수 있도록 서로 돕는 것에 있습니다.
4. OKR의 목표치는 100% 성취가 아닌, 60~70%입니다( The 'sweet spot' for an OKR grade is 60%-70%, if someone consistently fully attains their objectives, their OKRs aren't ambitious enough and they need to think bigger).
- OKR의 과몰입으로 인해 주어진 성과를 100% 충족해야 한다는 오해를 할 수 있습니다. 하지만 google의 OKR은 60~70%의 성취만으로도 충분하다는 것입니다.
- 오히려 100%의 목표달성은 그 목표가 충분히 도전적이지 않고, 실현 가능한 목표였을 가능성이 큽니다. 중요한 것은 각 목표들은 직무에 따라, 주어진 역할에 따라 모두 다르기 때문에 성취도로 보는 절대평가는 올바르지 않다는 것입니다.
- 쉽게 노력을 본다는 것과 같으며 무조건 완벽히 달성하지 않아도 된다는 것입니다. 당연한 것은 성과를 내기 위해 내가 이루기 쉬운 것들로 목표를 정하고 100% 이루웠으니 고 성과라고 자신하는 것에서 벗어나야 한다는 점입니다.
5. 낮은 성취도의 OKR 도 활용할 수 있어야 한다 ( Low grades should be viewed as data to help refine the next OKRs).
- 낮은 성과를 보이는 OKR의 목표는 저성과로 치부하기보다는, 다음의 OKR을 설정할 때 도움이 될 수 있는 기초 데이터로 활용할 수 있어야 합니다. 이를 위해서는 각 수준마다 그 수준의 난이도를 설정하는 작업이 필요하며, 직무마다 그 중요도에 대한 분류작업이 필요합니다.
6. OKR은 개인의 역량을 평가하는 개념이 아니다(OKRs are not synonymous with employee evaluations).
- OKR을 통해 구성원을 평가하는 것과, 이에 상응하는 보상의 근거로 OKR을 활용하지 않아야 합니다.
- OKR은 개인의 역량, 그리고 업무에 대한 몰입감, 동기부여 등을 기대할 수 있는 하나의 철학임을 기억해 주시기 바랍니다.
7. OKR은 To-do list 가 아닙니다(OKRs are not a shared to-do list).
- OKR은 해야 할 일의 리스트가 아니고, 현재 진행 중인 업무나 주어진 업무에 대해 우리가 해야 할 일 또는 만들어가는 일의 개념으로 보셔야 합니다. 단순히 해야 할 일로 생각하고 수행하는 것이 아닌, 직무를 진행하는 당사자가 자신만의 방법으로 새로운 것들을 만들어 나갈 수 있도록 활용되어야 한다는 것입니다.
OKR은 거창하지 않습니다. 생각의 전환만 있다면 충분히 활용할 수 있습니다.
우리 병원의 비전을 모든 구성원들이 이해하는 것을 통해 각 구성원들은 그 목표를 이루기 위해 간결하게 목표를 설정해야 합니다. 예를 들어 "모든 환자들에게 친절한 병원" 이라는 비전이 있다면, 이를 위해 무엇을 해야하는지가 아닌, 무엇을 할 수 있지? 라는 생각을 기준으로 개인의 목표는 물론, 조직의 목표 또한 OKR의 관리 영역에서 생각할 수 있어야 합니다.
또한 그 목표를 달성하기 위해 측정이 가능한 Key Results들을 거창하게 설정하지 말고 2~3개정도만 생각 해 보시면 좋습니다. 사실 일반 기업의 경우에는 측정가능한 수치들이 많지만, 의료기관은 그렇지 못한 것이 사실입니다. 왜냐하면 무형서비스를 제공하는 의료기관의 특성 때문입니다. 이러한 부분에서 근거하여 애초 시작할 때 거창한 목표들을 무리하게 세우는 것이 아닌 2~3개 수준으로 가볍게 시작 해 보시기를 권합니다.
앞서 설명드린 것 처럼 "모든 환자들에게 친절한 병원"이 목표라면 우리 부서에서는 그 목표를 이룰 수 있도록 무엇을 해야 할까? 라는 고민에서 적어도 하루에 10번이상 환자에게 먼저 다가가 인사하자, 또는 질환의 설명시간을 최소 5분이상 하는 것을 10번 진행 해 보자 라는 식으로 생각할 수 있어야 합니다.
또한 병원내 OKR의 목표들은 투명하게 공개 하여 경험이나 노력에서 비롯한 다른 조직원들의 목표를 서로 도울 수 있는 환경을 만들어 주시기 바랍니다. 간단한 티타임도 좋고, 회의도 좋습니다.
그리고 주기적인 검토는 물론, 잘못된 방향으로 진행되지 않도록 서로에게 관심을 표현 해 주시기 바랍니다.
to-do list나 성취도에 대해 개인의 역량으로 평가하지 않고, 목표를 향해 지속적인 관리를 진행하는 것이 OKR의 핵심임을 기억하고, 모든 병원의 조직원들이 창의적이고 혁신적인 업무를 수행할 수 있는 환경을 조성해 주시기 바랍니다.
긴글 읽어주셔서 감사합니다.
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